戴维·洛克菲勒回忆录-第17章

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工程于1956年年底开工，但我们立刻遇到了一个意料之外的问题：水。在挖基础的时候，工程师们发现在地下大约50英尺的地方有一股地下水。为了解决这个问题，以及影响着建筑物下面泻水台的东河潮汐问题，我们不得不修建与地产一样大小的围堰—这项变更成本很高，因为这部分工程必须首先完成，然后我们才能开始基础土方工作。基础本身将近100英尺深，最终要挖出22。5万多立方码的土方和石头。结果，工程被延误，建设成本大幅度上升。几次全市规模的大罢工使工程进度进一步耽搁，费用再一次提高。建筑的概算本身就达到了5　500万美元；最后，总成本—包括土地和装修—为1。45亿美元。但是，25年后，大楼的市值几乎是那个数字的3倍。
我很担心人们对我们新奇的银行总部会作出批评性的直接反应。但是我多虑了。“大通一号”获得了各家刊物的狂热褒奖：《福布斯》赞许说，它“给古老的金融地区投下了一个新鲜而充满希望的身影”；《建筑论坛》则称之为“华尔街上最大胆、很可能也是最明智的投资之一”。
如今，人们普遍认为，大通银行留在市中心的决定对于消除其他银行和金融机构撤离该地区的危险起到了关键作用，是华尔街振兴的至关重要的第一步。
20世纪50年代末对我和大通来说，是个多事之“秋”。我们开始将一个古老的管理结构和顽固的公司文化改造成某种更加合理、更加能够应对当前世界的东西。我们对下曼哈顿再次作出了承诺，并在此过程中影响了他人也留在那个地区。我们还建造了一座激动人心的大厦作为我们的总部—而这个大厦象征着“新”大通曼哈顿银行的问世。
虽然在这个阶段银行取得了进展，但并非所有在大通的人都支持或者理解我所倡议的改革。其中有个特别的主管官员站出来跟我唱“对台戏”，反对我对银行的未来设想，以及我认为银行应当遵循的前进方向。我与此人的冲突在随后的几年里发展成为银行内部的一场重大的权力斗争。
76。　争夺银行的“灵魂”
乔治钱皮恩是美国最著名、最受敬重的银行家之一。1958年，他被选为储备城市银行家协会（Association　of　Reserve　City　Bankers）的总裁，就是一个证明。乔治认识我们所有的主要公司客户，他们都尊重他的意见、珍惜他的友谊。他稳重、聪明、专业、冷静。其他任何人都无法更好地代表大通的保守型银行文化—也就是那种我感觉需要进行改革的文化。
他惟一在乎的是要当个信贷官员，一个“棒极了”的信贷官员；而且在他看来，这也是银行应当惟一在乎的。他一直辛勤工作，致力于把大通建设成为全国最好的批发型国内银行，主要服务于美国的大型公司。满足这些公司的需求一直就是大通的主要职能，那是我们的收入和利润的主要来源；对于乔治来说，其他任何事情基本上都是不务正业，是资源的浪费。我已经明白，他对开展国际业务有一种本能的不信任。有一次，他对一群信贷学员说，如果银行走向国际，“我们就会失去灵魂”。
我对大通面临的挑战存在不同的看法。我的培训和经验并不是在借贷方面。相反，14年来，我一直在对外部和都市部工作。我理解银行的人和银行的文化，知道它最大的优势和巨大的潜力，以及它在组织结构和管理方面的显著弱点。在我眼里，大通的未来取决于加强为全世界客户提供的服务。
几乎从我踏进银行大门的第一天开始，我和乔治在目标和见地上就有分歧。由于我们两人截然不同的个人风格，我们的争执也在升级。乔治精神抖擞，时而大吼大叫；我却内向得多，表达起来更加微妙。但是，我们之间冲突越来越严重的原因却不仅仅是迥然不同的个性。其中一部分原因是，乔治把我看成是他在银行晋升的主要竞争对手。更重要的是，我和他在看待银行应当如何组织、应当往什么方向发展的问题上，有着根本的区别。乔治似乎沉湎于过去，满足于大通作为国内著名银行的地位。我认为有必要进行大幅度改革，并努力领导银行往新的方向发展，无论是国内还是国际。随着我们两人事业的进步，这些理念上的根本区别愈加突出，我们个人之间的冲突也在加剧。
77。　“特洛伊木马”
作为总裁、首席运营官，乔治占据着支配位置，但在20世纪50年代后期，他不能阻止我的所有想法，因为我作为副董事长，是直接向杰克麦克洛伊和董事会负责的。在那些年里，我把自己的大部分时间用于我们在下曼哈顿的新总部的建设，用于人事和合并后银行的计划上，用于努力推行一个更加有效的管理结构。这些任务并不需要我直接介入银行的借贷领域—那方面仍然是乔治的“领地”。
但是，我把我的员工当做是某种“特洛伊木马”，悄悄地启动了一些重要改革。虽然我的职权范围集中在业务运作、市场营销、管理开发、员工关系、广告宣传和公共关系等现代公司企业的所有关键领域，但还包含一个改进了的经济调查班子和新成立的组织机构规划班子。这两个班子一旦运作起来，会在针对我们所在的金融环境进行中、长期分析方面，以及在提出如何利用该环境问题上，发挥重大作用。这将会不可避免地—回头想起来似乎的确是这
样—推动大通向我认为正确的方向发展。而只要我将自己的行动局限在银行的员工职能范畴内，不直接干涉银行的基本业务，乔治则听凭我随心所欲。我估计，他觉得这些举动相对来说并没有什么害处。
78。　绕过国际部
机构重组以后，我的职责范围内有个一线部门。这个部门被含糊地叫做特别投资部。通过它，我能够与国际部合作—但又独立于国际部—扩大银行在几个海外国家的活动，拓宽我们的金融服务范围。
我不得不按照这种方式进行，因为虽然杰克麦克洛伊同情我关于国际多元化的观点，但他从来没有采取任何实质性行动来迫使银行走上这条新路。从某种意义上说，他别无选择。在整个任期里，杰克指望着乔治和他的国内信贷官员们提供稳定的增长和说得过去的收益。到了1960年年底，大通的贷款总额接近50亿美元，但美国之外的贷款只占大约5％。因此，虽然杰克允许我跟踪几个项目，以便“两边下注”，但他从来没有知难而进地去面对基于国内的银行文化。
1955年，也就是我们与曼哈顿银行合并的时候，我们只经营着17个国外分行，其中9个集中在加勒比—其中有4个是我自己创建的。我们在海外的那点不起眼的规模与花旗银行和美洲银行形成了鲜明的对比—那两家银行正大肆扩张在欧洲、南美和远东已经非常广泛的海外网络。从海外分行网络的角度说，我们远远落后于我们这两家主要的美国竞争对手，而且差距还在加大。
得到乔治钱皮恩—以他美国部负责人的身份—大力支持的对外部，除了短期贸易融资和传统的代理银行业务领域外，反对扩大我们的产品范围。该部门走这条路的原因，更多的是出于害怕，而不是分析。我们的外国代理行提供着我们的低成本活期存款的很大一部分，也是大通银行国内借贷的主要资金来源。20世纪50年代末，对银行信贷的要求大幅度上升，但我们的存款却没有同比例增长，加大了我们不得不—随着我们接近联邦储备银行规定的极限—减少贷款额度的可能性。在这种情况下，鉴于我们的外国代理行在我们银行存有大量存款，乔治不希望采取任何可能会破坏我们与他们之间关系的行动。
我认为这是一种短视。那些存款固然非常重要，但我们必须跳出代理银行业务的范畴，开辟更多的海外分行，收购国外机构，提供更大范围的产品种类，包括可能会要求期限比较长的产品，甚至直接投资。我深信，我们的这种举措不会破坏我们的代理银行业务，因为我相信我们的代理行对我们的需要大于我们对他们的需要。起初，我的观点没有被接受，但我还是通过几个途径努力开展我们的国际活动。
79。　与进出口银行竞争
1953年，艾森豪威尔总统上台的时候宣称，他打算更多地依靠私人界为国际贸易融资。这似乎为大通提供了进入中期贸易融资的机会，而这个领域是私人商业银行界迄今一直忽略的—几乎完全交给了政府投资的进出口银行。
在我的鼓动下，我们取得了美国其他商业银行的合作，拟推出提供为期1~5年的中期信贷品种，用于“大单”出口商品的融资，比如蒸汽推土机、电涡轮机、掘土设备和铁路机车。我们联系了东北部和中西部地区的代理行，并最终说服了底特律国民银行、匹兹堡的梅隆银行和波士顿第一国民银行与我们和纽约化学银行联手，创建一家新的贸易融资公司。我们还联系了我们的许多公司客户，比如卡特彼勒、万国收割机公司、约翰迪尔、通用电气和西屋公司，向他们通报了我们的计划。最后，我们用了大量的时间与华盛顿的进出口官员们协商—根据他们的职责，他们必须在促进美国出口方面“协助”私人贷款机构。但是，我们从我们的客户那里得知，他们对进出口银行的表现非常不满意。他们抱怨忍无可忍的拖延、无休止的繁文缛节和相对较高的融资成本。
所有这一切都鼓励着我们于1955年6月成立了一个合资公司，我们给它起名叫美国海外金融公司（American　Overseas　Finance　Corporation；　AOFC）。每一个股东平均购买1　000万美元的普通股。大力支持这个设想的杰克麦克洛伊担任董事长，我成了董事。
AOFC很快就证明了我们的设想是正确的。它为几个贸易项目作了融资，为几家美国制造商设立了贷放限额。到了1956年年底，AOFC拥有的总资产为1　100万美元，购买承诺为2　200万美元商业票据；也许起步并不很高，但却是私人界针对美国出口商急需中期融资而作出的最早努力。
进出口银行对我们进入这个领域非常警觉。他们的反应是，降低了我们潜在客户的利率，以便留住他们的生意。两方的讨论—包括麦克洛伊与财政部长乔治汉弗莱之间的激烈争吵—没有能够解决问题，而我们的合伙人们开始对AOFC和进出口银行之间出现的竞争态势感到担忧。AOFC的其他董事们决定卖掉公司，以免冒险惹恼华盛顿的管理当局。1957年5月，我们按照我们已经作出的投资将公司卖给了国际基本经济公司。
对于这个结果，我深感失望。但是，虽然AOFC没有能够实现我雄心勃勃的预期目标，但我感到很欣慰的是，大通在贸易融资的一个重要领域表现出了创新性，并且—更重要的是—向乔治钱皮恩和他的门下证明了，我们可以延伸我们的国际触角，并同时加强我们与代理行以及大型美国公司客户之间的关系。
80。　投资于发展中国家
AOFC成立后不久，特别投资班子创建了一个分支机构，投资于发展中国家，对国际市场的另一个层面进行了摸索。我们感觉大通应当在经济发展过程中发挥积极的作用，而在此过程中，我们就能在刚刚摆脱欧洲殖民主义桎梏的亚洲和非洲国家，以及仍然挣扎着实现经济现代化的国家—比如拉丁美洲国家—打下基础。
通过我在国外的考察，我注意到了资本市场的劣势和当地商人、企业家在借款促进增长方面能力的低下。美洲金融投资公司是一次早期的努力—也许构思得很糟糕，企图解决巴西的这个问题，但是，对长期资金注入的需求在那里以及大多数发展中国家依然存在。其中的一个办法是直接投资于当地公司，尤其是为当地市场产生就业机会、生产消费品的关键领域，比如采矿、商品农业和制造业。在经济形态好的国家里创建工业发展银行是另一种途径，能让我们用我们的资金来影响当地投资人的资金，从而刺激卓有成效的多元化投资。
在实现这些目标的问题上，我们必须富有创造性，因为美国政府的规定禁止商业银行直接进入投资金融领域，无论是自己单独运作还是与他人联手，甚至包括到国外运作。于是，我们将我们现有的埃奇法案规定的公司（请参阅本书第十章）重组成所谓的非金融公司，使之可以在美国境外进行直接投资。
我们从一开始就避免了导致我们先前在巴西和AOFC的运作复杂化的两个问题。我们挑选了投资坚决的合作伙伴，找到了能干的领导班子来经营银行业务。我们聘用了一位经验丰富的银行家负责操作，并于1957年8月成立了大通国际投资公司（Chase　International　Investment　Corporation；　CIIC）。我成了该公司的董事长，并引进了几个经验丰富的外部人员在我们的董事会上任职。
作为一项政策，我们只投资于新项目，并且总是与熟悉银行业务和当地经济的“明白人”合伙。CIIC很快就活跃在世界各地。在它的投资项目中，包括尼日利亚拉古斯一家营利的纺织厂—那是该国第一个含有美国利益的大型私人工业项目。我们还在伊朗与拉扎兄弟公司（Lazard　Fr弐es）和伊朗的一家当地集团合作，开设了一个开发银行。伊朗工业与采矿开发银行是第一家由私人投资商组织起来的开发银行，是我们后来在象牙海岸和巴拿马创建的其他银行所效仿的样板。伊朗和尼日利亚的项目都取得了利润。伊朗的银行成了全国范围内的一家重要机构，直到20世纪70年代后期它在人质危机时期被伊朗夺取。
接着，CIIC在澳大利亚西部的埃斯佩兰斯土地与开发公司投下巨资—该公司在大澳大利亚湾拥有的土地达140万英亩。埃斯佩兰斯项目将从前几乎寸草不生的贫瘠荒地改造成为欣欣向荣的农业地区。（注：我和佩吉迷上了当时的计划：通过添加微量矿物质和化肥来改善土壤的肥力。我们跟本诺施米特一起买下了1。6万英亩的土地，并把它经营成了牧羊场。）
CIIC早年的大部分投资都产生了良好的效益，其中至少有一个项目利润丰厚—我们在波多黎各一家炼油厂的股本投资在两年期间里获得了几百万美元的回报。随着CIIC的成功，银行内部�