戴维·洛克菲勒回忆录-第15章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


中并没有直接接触过商业银行这个专业化程度很高的领域。
显然，大通银行董事会在作出选择的时候，忽略了杰克有限的金融背景，看中了他出众的公共服务生涯。1940年，他就作为沃尔亨利L斯廷森秘书的特别助理进入了政府部门，并在第二年就当上了助理秘书。在战争结束之前，他一直担任这个职务，成了罗斯福总统顾问圈子里的一个关键人物。
1947年2月底，杰克就任世界银行总裁两年多，直到他被委任为美国在被占德国的高级长官。杰克与阿登纳（Konrad　Adenauer）总理密切合作，主持了西德的创建、西德的军备重整和西德为西方联盟接纳的过程。他在任期中取得了重大成功。1952年7月，他作为一个深受尊敬的名人回到了美国。
虽然杰克没有做过一笔贷款，没有分析过一份盈亏表，但他具有巨大的声望，是个伟大的天然领袖—这些素质表明他会懂得如何管理像大通这样一家大型机构。他的董事长任命对我们这些一直努力拓展银行国际业务的人是一大鼓舞。
66。　奇怪的关系
由于兴趣相似的缘故，我对自己与杰克之间从来没有建立起密切的个人关系感到十分失望。这有可能是因为我们早年的生活差距太大，以及一桩特别事件似乎让杰克受到了终身伤害。
杰克出身于费城—他常常回忆说是“一个错误的地方”。他父亲在他很小的时候就去世了。他完全是依靠个人努力和出色的能力才读完了阿默斯特大学和哈佛法学院，并进而成就了骄人的事业。
尽管自己取得了辉煌的成绩，杰克似乎对我在经济和社会方面的地位非常警惕，甚至憎恨。在我参加的聚会当中，杰克经常讲述他第一次与我家接触的故事。他通过自己的个人努力—包括暑假期间给别人讲课—完成了大学和法学院的学业，于1912年—在我出生前3年—夏天到了缅因州，希望能在芒特迪瑟特岛找一份工作。他决定前去联系的家庭之一就是我们家。杰克总是把故事拖得很长—从主路徒步1/4英里来到艾里，敲开了巨大的门，向看门人说明自己的来意，结果被不屑地打发走了，给他的解释是洛克菲勒家孩子们那年夏天的家庭教师已经聘好了。故事到此结束。我承认我从来都不明白他讲述这个故事的意义所在。不请自来式的造访并不是找一份暑假工作的最佳途径，而且事实上，父亲总是在我们前往锡尔港的几个月之前就安排了家庭教师和其他随行人员。
杰克当着我的面说这个故事一定有上百次了，而最后一次是在1985年，当时我接任了他的美国外交协会主席的职位。那个故事总是让我感觉不是滋味。
杰克情不自禁地不断讲述那段往事，表明了他对我和我们家的矛盾心理，也许甚至是潜在的仇视。而内尔森在杰克成为大通董事长的时候曾经对他说过的一句话可能更加深了他的这种情结。据说内尔森这样告诉他说，“我们家族运用了其影响力”让他当上了董事长，而他的工作之一是要确保“在他退休的时候戴维能够继任”。很有可能内尔森会这么说，或者说出过类似的话。他非常专制，并且毫无疑问会觉得他在帮我的忙。但如果内尔森的确说过这类的话，也绝对不是一种家族的决定，也不是我的要求。家族里任何人提出这种要求都是极其不合适的。不幸的是，如果传言属实，那么它可能永久性地改变了杰克对我的态度。
不管怎么说，杰克的矛盾心理可能是导致他在1959年银行董事会挑选他的接班人问题上拒绝做出果断决定的一个因素。他的犹豫不决—无论是什么原因—后来对我个人、对银行都产生了严重影响。也许，杰克只要一看到我，就会回忆起锡尔港那条尘土飞扬的漫长山路，以及那扇大木门静静地，却又坚决地把他关在外面的那一幕。
67。　银行管理的现代化
我在大通工作的时间越长，对大通的老古董般的管理结构就越是感到不舒服。虽然我们的基本借贷业务进行得很不错，在大部分其他领域却有着严重缺陷：放权式管理结构下的许多独立“王国”，人事管理方面的不足，预算和/或业务计划的缺乏。任何一个管理顾问都会对此惊诧不已，不过我们拒绝让他们进门。
1952年夏天，就在我接任纽约市地区经理职务之前，我和抱有类似看法的副总裁肯尼思C贝尔开始搜集这方面的信息。虽然评估银行的组织结构跟我们的工作毫无关系—据我们所知，跟任何人都没有关系，但我们想看看自己能不能建议某个更加有效率、更加合理的结构。我们的调查显示出一些惊人的，甚至是令人警觉的事实。比如，负责全国各地公司业务的9个“地区”经理以及我们在国内的29个分行行长都直接向银行总裁报告。显然几乎谁都没有得到过任何指令或监督。他们的经营完全随心所欲。在纸面上，大通银行是一种高度集权的结构；事实上，银行内部并没有明确的分工和职责。
带着这些触目惊心的事实，我和肯尼思设计了一个简单的结构，按照功能划分重新勾画了银行的组织。我们没有公开自己的结论，而是选择等待某个合适的机会推出我们的组织结构提案。
68。　碰撞
我在银行里升迁得很快，乔治钱皮恩也是如此。乔治比我大11岁，1926年毕业于达特茅斯，是大学里的一名明星足球队员。他大学一毕业就加入了权益信托公司，随着合并来到了大通。在20世纪30年代和40年代，乔治成了银行里最出色的借贷官员之一。全国各地的公司顾客和银行家们都敬慕他的能力和商务才智，很高兴与他做生意。他是个痴迷的高尔夫手，而且由衷地喜欢球赛后的畅怀豪饮！1949年，乔治被任命为银行里最重要的部门—商务银行部的经理。
许多人越来越清楚地看到，我和乔治正同处一个“航向”—我们都觉得自己在走向银行董事长的宝座。
1952年9月，我们的机构重组计划到了出台的时候。当时，珀西埃博特总裁把我叫到他的办公室，告诉我他要提升我为高级副总裁。他用模棱两可的字眼说到我的职责，是跟纽约的分行系统相关。珀西的描述实在是含糊隐晦，老实说我根本不知道他要我做什么，不知道自己跟银行的其他部分的关系。我觉得现在到了推出我们在过去几个月当中制定的机构重组计划的时候。
第二天上午，我带上我们的组织结构图，摊在珀西的面前。我们提议将银行所有的公司业务统一起来，设立一个新的“美国部”，由乔治钱皮恩负责。另外成立一个“特殊行业部”，将公共设施组和石油航空部综合进去。我将管理第三个新部门—“都市部”，负责市里所有的零售分行以及我们与总部设在那里的许多大型公司客户的关系。一些关键性职能—比如公共关系和经济研究—将纳入我的新职责范围。我对珀西说，这两方面的工作都值得给予更大的重视。
我们建议的重组计划还要求保留3个现有部门：信托、债券和我原来的对外部。这6大部门都将由一名高级副总裁负责，而他
们—只有他们—直接向总裁负责。最重要的是，这些高级官员中，每个人都将有一个明确定义的职责范围，负责银行运作的某个具体领域。
珀西对我们的想法似乎非常感兴趣，尤其喜欢组织结构图这种“新概念”。他把这个议案提交给了温思罗普，取得了他的批准。正如我预计的那样，乔治钱皮恩对这种新安排非常热心，因为如此他将负责银行里他认为最重要的领域。同时，在新结构的安排下，我将负责银行业务的一个部分，而且我相信该部分在未来几年中将变得越来越重要。董事会授权了机构的重组，于1953年1月1日起生效—也就是杰克麦克洛伊上任的那天。大通银行现在拥有了—至少在纸面上—一个现代化的、潜在效率更高的公司结构。
69。　兼并热
温思罗普奥尔德里奇从大通退休的时候对杰克麦克洛伊说，在他担任董事长的19年期间，有3件事没有能够实现：第一，寻找一个兼并伙伴，以扩大银行的分行系统，加强银行在零售方面的业务；第二，建造一个新总部，将银行过于分散的人员集中到下曼哈顿；第三，将大通建设成为一个真正的国际银行。杰克将这些话牢记在心，立刻着手寻找兼并伙伴。
到了20世纪50年代初期，纽约的所有大银行，以及芝加哥和加利福尼亚的银行，都开始寻找新的可借贷资金渠道，以满足他们公司顾客不断增长的信贷要求。有些商业银行—比如曼哈顿银行—实施了一种零售战略，旨在扩大和加强他们的存款规模。他们的存款规模明显提高了，而大型批发银行—比如大通银行、花旗银行和保证信托银行（Guaranty　Trust）—却面临着公司存款的下降。截至1943年年底，大通的存款规模大约为60亿美元，但到了1954年年底，却只有40亿美元。相比之下，曼哈顿银行的存款同期却得到了增长—涨幅接近3亿美元，而且小储户的数量也上升了。很显然，哪怕是大型“批发”银行，零售型存款的争取也将在其经营活动中占有相当的比重。
于是，20世纪50年代中期成了名副其实的兼并“婚配”期—几乎所有的此类“婚配”都是拥有大量公司业务的大型商业银行与拥有大量并不断增长的消费者业务的小型零售银行“喜结连理”。所有这种兼并都是因为批发型商业银行需要获取分支机构，以便得到新的存款。
70。　“乔纳吞吃了鲸鱼”
曼哈顿银行公司（Bank　of　the　Manhattan　Company）于1799年在纽约州议会注册登记，是该州资历第二的银行。阿伦伯尔（Aaron　Burr）是该公司最初的创办人之一。曼哈顿公司注册成一家供水公司，为纽约市提供淡水，但是伯尔和他的同事们聪明地往执照中塞进了一句话，允许该公司用其富裕资金“购买公共或其他股票，或从事与纽约州法律法规不产生冲突的任何货币交易”。于是，曼哈顿银行公司便产生了。
伯尔的花招激怒了亚历山大汉密尔顿（Alexander　Hamilton）和他的同事们，因为在那之前，他们的纽约银行一直垄断着银行业务。此举无疑在伯尔和汉密尔顿之间埋下了仇恨的种子，导致了1804年他们两人在威豪肯高地著名的决斗。决斗中，伯尔杀死了这位前财政部长。（大通至今仍拥有并展示着两人当时用于决斗的手枪。）多年过去了，曼哈顿银行兴旺发达起来，并继续按照它那1799年的执照经营。到了20世纪50年代初期，它最重要的资产已经成为它在纽约市的58个零售分行网络，比大通银行多一倍。但是，如果按照17亿美元的总资产额来衡量，曼哈顿银行只是大通银行的1/4规模。
1951年，温思罗普奥尔德里奇曾经试图合并两家银行，实际上兼并的消息已经在媒体公布，但这种努力最终失败了，其主要原因是温思罗普与曼哈顿银行董事长J斯图尔特贝克（J。　Stewart　Baker）之间强烈的个性冲突。
杰克麦克洛伊是个更加艺术的谈判家。他同意用大得多的大通与在纽约州注册的曼哈顿银行合并，巧妙地战胜了贝克的个人踟蹰和一些棘手的法律障碍。这一策略让贝克的虚荣心得到了满足，同时实现了大通扩大零售银行业务的目标。于是，1955年3月31日，小小的曼哈顿银行公司在技术上吞并了大得多的大通国民银行，导致一家报纸登出了“乔纳吞吃了鲸鱼”的标题。
这次兼并产生了一个金融大亨：存款70亿美元，资本5。5亿美元，总资产将近80亿美元。最重要的是，从大通的角度说，国内分行的数量上升到了87家，名列纽约市第三位。此外，新产生的大通曼哈顿银行在总资产上超过了第一花旗银行，使我们成为全世界第二大银行，仅次于美洲银行。
71。　寻求外部咨询
在1955年4月的那天上午开张营业之前，麦克洛伊和贝克已经就一个临时公司结构和高层职责划分问题取得了一致意见。杰克麦克洛伊已经巧妙地处理了贝克的虚荣心：让他担任执行委员会总裁和主席的职务，自己则保留董事长的位置。当时的一记高招（但在短短的几年之后就产生了问题）是，麦克洛伊还同意修改公司章程，他作为董事长、贝克作为总裁将被任命为联合首席执行官。
在最高层之下是新设立的执行副总裁。我被任命为规划与开发执行副总裁，并负责所有员工职能；乔治获得了同等级别，继续管理商业银行业务。
要整合两大机构的人事和经营绝非易事，因为两个机构的个性都很强，文化各不相同，但这项复杂工作又十分关键，必须以一种既能鼓舞士气，又能保持旺盛势头的方式进行。
两家的兼并为我们提供了一个独特的良机，用于开发一种更加敏捷、更加有效的公司文化。我们中间有些人强烈认为，最佳途径是聘请一家成功的管理咨询公司，来设计一种更加严密、更加有效的组织结构。但银行里的其他人则表示反对，对请进一家外部咨询公司从事我们自己能做得更好的工作这种想法深感不屑。我们再一次陷入了“传统卫士”与“现代派”胶着的僵局。幸运的是，我们找到了折中点。
我的朋友彼得格雷斯在重组格雷斯公司的时候，与他的许多传统型官员遇到过类似的局面。彼得找到了一个可行的替代方案：他聘请了为通用电气公司工作过多年的独立顾问杰拉尔德鲍尔。鲍尔并没有带来一支庞大的专家队伍，而是请高级管理层委派8~10名能干的官员跟他一起研究公司的情况。鲍尔发现这种程序非常有利于分析过程，减小了对公司管理层的威胁。虽然乔治钱皮恩以及大多数其他高级借贷官员仍然半信半疑，杰克麦克洛伊却被说服了。1955年5月，在兼并完成仅仅1个月之后，我们聘请了鲍尔来作研究。
那年的晚些时候，鲍尔提交了他的最终报告。从根本上说，该报告是对我和我的同事们在1952年建议的结构改革方案的进一步提炼，更加清晰地描绘了银行的运作领域，明确设置了职权和责任分工。鲍尔还强烈建议我们成立或者加强一些专业部门—公司规划、人事、市场营销和公共关系—并聘请经过培训的专业人士来管理这些部门。在我为银