[世界因你不同--李开复自传]-第31章
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械睦智魑洹indows95 操作系统的启动乐调。在 Windows95 的发布现场， 滚石乐队倾情献唱。一篇文章记录到：“很多没有电 脑的顾客受到宣传的影响而排队购买软件，但他们 甚至根本不知道 Windows95 是什么。”
这个跨时代的产品可以说凝聚了数万人的心血。
产品经理这样描述开发工程的浩大：“技术人员在开 发 Windows95 的过程中一共消耗了 2 283 600 杯咖 啡，同时还有 4 850 磅的爆米花。”
后来，出色的多媒体特性、人性化的操作、美
观的界面令 Windows95 获得空前成功。Windows95 的出现带给使用者一个完整的图形化操作与使用概 念，使人在电脑前的工作过程不那么枯燥乏味，使 用电脑的经历也开始变得有趣。它的出现被认为是 人类科技史上具有里程碑意义的事件。随后，微软 在视窗的研发投入上力度越来越大。到后来又研发 出 Windows98、Windows2000、WindowsXP，以及后
来的 Win—dows Vistao。
接下来三年半的时间，我有幸 参与了微软 Windows Vista 的研发工作。在这个过程中深深地 感受到了，我们现在已经使用的微软产品方便、快 捷而又智能，但是在科技研发过程中却充满了曲折 和困难。尤其是微软的 Windows Vista 系统，从开 始酝酿到最后的发布，用了整整 5 年的时间，其间
甚至经历过一次完全的推翻重写，这个过程，让微
软视窗团队的每一个工程师都曾经充满沮丧和煎熬。 也许，无论是历史还是科技，这种曲折都是前进的 一个组成部分。
2002 年初，我加入了 Windows Vista 的团队， 组建了一个新部门，叫做自然互动服务部。盖茨总 是对语音、语言、智能型助手式用户界面情有独钟， 于是，他要求全公司在这方面的团队都加入我的队
伍。
这 些 团 队 结 合 起 来 后 ， 我 们 针 对 盖 茨 的 Windows Vista 目标，作了详细的策划。盖茨定位 的 Windows Vista 的三大目标是：（1）支持新语言 c#，所有操作系统软件都改用 c#来写。因为 C#语言 的运行较慢，但是开发速度很快，这样微软不会落 后于多人参与的开源 Linux 操作系统的发展。（2）
开发 WinFS（Windows File System），它是新一代档 案系统，可以将每一个文件存成数据库。如果 WinFS 能够成功，慢慢的，全世界的数据就都存到微软的 数据库，不但可以击败 Oracle、IBM 的数据库，也
可以防止别的网络公司（例如 Google）掌控这些数
据。（3）开发 Avalon——新一代显示系统，让用户 在浏览器里看到的网站或服务和传统的应用软件感 觉一样。如果某网站的服务和用户端软件看起来一 样，用户也更难理解网站服务的优点在什么地方。 这三大目标从战略上来说都非常高明，如果实 现了，微软就可以用最强大的武器 Windows 来攻击 Linux、IBM、Oracle、Google，甚至所有的网站。 但是，这三大目标都是前所未有的技术，从来 没有大规模得到商业认证，更没有在这么重要的产 品中成为关键。不过最严重的是：这三大目标都是
极难的技术问题，很可能多几倍的时间也做不出来。 因为技术的瓶颈已经到了极限，很多总监看到这个 设想就倒吸了几口凉气：“技术难度太高了c#这么 慢，怎么能做操作系统啊？数据库不够快啊？怎么可 能当做档案系统？”还有些研究芯片的专家常常看着 Intel 的芯片计划就开始担忧：“一定是微软习惯 Intel 芯片加速的速度，才这么乐观。但是每 18 个 月芯片 速度就 快上一 倍的 日子已 经过去 了， 别说
2004 年推出了的这些芯片，照这样，2007 年 Intel
的 芯 片 都 不 够 快 啊 。” 他 们 没 想 到 的 是 ，
WindowsVista 真的迟了几乎三年，直到 2007 年才
推出。
这三个团队发愁的时候，几乎所有其他的团队 都开始挑战极限大部分的团队，就像我的团队一样， 说服自己做了 leap offaith（信仰的飞跃），相信在 盖茨的督促之下，这三大目标都可以完成。我们开 始用尚未建好的基础着手搭建我们的产品。虽然可 以预想到会有重重的困难，但是谁知道伟大的产品 是不是就产生在不断挑战极限当中呢？
我和我的团队定了自己的目标：我们要在盖茨 规划的基础上，做用户需要的功能。这样我们既能 够帮助公司达到战略目标，又可以帮助我们的 CE0 满足用户第一的价值观，还能帮助公司做出又炫又 有用的产品，而且真的能够解决用户问题。我们当 时拟定了几个 Windows Vista 的新功能。
“视窗智能助手”：它在你随时需要帮助的时候， 一点就出来，甚至会聪明地自己出来。它会根据别
的用户碰到的问题和犯的错误来推测你可能碰到的
问题和犯的错误，然后它会一步步地帮你解决问题。 “执行助理”：事先编译好的各种指令，只要用
户要求就可以执行。例如：“在离我最近的打印机上 打印”，“转发给北京分公司的员工”。
“机器学习”：有些新的指令或工作没有被人工 录入，我们增加了机器的学习功能，能够学到这些 新的词汇、描述等，让我们的机器助手拥有可以自 我学习、补充知识的功能。
“新档案处理”（就是打开任何文件夹看到的）： 除了现在静态的档案排序外，我们的软件可以聪明 地找到任何你的档案，即根据每个文件的数据库内 容，聪明地搜索。例如：“王力宏 2000 年以后所有 的 MP3 音乐”，“老板今年寄给我的邮件”。这些指令 发出之后都会被转换成为 WinFS 的数据库指令，而 形成真正的智能数据库。
这些工作都还是非常振奋人心的，我的团队从
2001 年年中到 2004 年年底，都非常努力地工作。
作为 Windows Vista 开发过程的亲历者，我体验了
其中的无比艰辛。大到一点点成果的突破，小到一
个团队的组成建立。
比如，我的团队人手不够，而公司又很难增加 新人来支援这些项目，因此，我不得不砍掉一些原 有的项目。但是，在这样的小型重组中，不可避免 的是人员的变动，甚至涉及一些裁员。
当时，我发现在一个语言小组里，居然有一个 l50 人的团队都在做着“无用功”。在这 150 人的语 言处理项目团队中，有一半是完全不懂技术的语言 学家，而这些语言学家居然在指挥工程师的工作。 负责这个团队的高管有一个“瑰丽”的梦想：通过 语言学家的介入，逐渐地形成一道“语言彩虹”，一 步步解决人机界面问题，让机器越来越多地可以理 解人类的语言。
但是这一套技术是绝对不可行的。这几乎等同 于我在博士论文阶段拒绝用“专家系统”的方式来 做语音一样。我决心让这个团队中的工程师“解放” 出来，专心地做更有前景的项目。
当我把这个决定告诉该团队的建立者时，他怎
么也不同意我将这个团队解散和重组，于是他把状
告到了鲍尔默那里，而鲍尔默又告诉了盖茨。 盖茨找到我说：“开复，我希望你的团队能让用
户自然地与机器交流。那为什么你执意取消这个自 然语言处理团队呢？”
“因为，这个团队走的方向是错的。”
“但是，大卫也是专家，还拯救过公司。他不 认可你的看法。”
“比尔，大卫是操作系统的专家。我才是语音 语言的专家。”
“但是，这个项目我们的投入很多，我们特意 批准了一百多个人，围绕着语言学家来解决人类语 言理解的问题。”
“比尔，当你走错方向的时候，投资越大，损 失就越多，弥补也越难。”
“你确定这个方向不行吗？”
“比尔，你还记得我加入公司的时候，你和奈 森都告诉我：微软的技术多次跟随着我在别的公司
的工作吗？”
“当然”
“如果我不在公司时都跟随我，那我加入了一 定也要请你相信我。”
盖茨沉吟了一下，没有说话。
我看着盖茨的眼睛，对他说：“在公司很多人为 了自己的利益会跟你说很多话。但是，我对你保证， 我不会骗你。”
在那一刹那，我感觉我们的心灵有一个难得的
碰触。
“好，那就照你的做。”盖茨说。
盖茨亲自参与这个问题的解决，最后支持了我 的决策。然后，我亲自操刀，把这个团队裁剪了一 半，才腾出了资源来做 Windows Vista 的项目。
灾难——Windows Vista 全 部重 写
经过了三年的奋力拼搏，微软视窗团队的工程 师们都已经疲惫不堪。但是，Windows Vista 的成
功却似乎遥遥无期。其实灾难早就在酝酿，因为大
家在一开始就知道，这个伟大的计划实现起来，其 执行难度实在是太大了
WinFS 团队虽然承诺了盖茨提出的三大目标， 但是在实际的工作中感到了迷茫。WinFS 团队认为 他们的任务是“不可能的任务”，但是也不敢告诉盖
茨。任何一个接触过 Vista 团队的人都知道，每次 把测试版的 Vista 搭建出来以后，都发现庞大的系 统根本无法运行。
作为一个亲历者，我只能诚实地回忆，当核心 团队看到任务无法完成时，他们不再努力工作，只 想着如何推卸责任。当时，几乎每一个团队都沉浸 在这样的氛围里。Windows95 与 WindowsXP 全球震 撼登场的场景似乎已经飘然而去，而成功的渴望已 经变成了对失败的恐惧和对项目的怀疑。我的团队 也多次怀疑 Vista 能否照预期的时间表推出，另外， 还有种种我们团队的工作需要依靠别人的项目的实 现才能完成（这称做 dependency）。这个时候，团队 里的懈怠氛围就更加浓重了。这个时候，我总是告
诉 团 队 专 注 自 己 的 工 作 ， 不 要 去 乱 猜 别 人 的
schedule（时间表）。慢慢的，整个公司都弥漫着一 片“皇帝的新衣”的气氛，士气非常低落。
鲍尔默曾经说过，“在微软，唯一不变的就是变 化”Windows Vista 的推出时间表一再地被改写， 这种变化对于微软来说，确实并不稀奇。
终于，微软的最高层也认识到推迟已经无法解 决真正的问题，而是要把所有以前的方案推翻。2004 年秋天的一个星期六，Windows Vista 的大老板吉 姆·阿尔钦把所有的副总裁召集在公司，他无奈地 对下属们表示：
“我们确定无法按预期完成这项产品。而且照 现在的进度，Windows Vista 无法预估出上市的日 期。所以，我们别无选择，只有重新设计这个产品。 我想问问你们，如果重头做起，希望两年能做完， 你们认为可以做到什么地步？”
这个噩耗吓坏了所有的副总裁，几乎每个人第 一个想到的就是：“盖茨如何反应？”接着想到的是
“谁负责？”然后，大家就不自觉地想到，过去两年
半的努力全部付之一炬了，而且还要开始未知的研
发旅程，他们无法预知未来的结果到底如何。在场 的人不禁全部倒吸一口冷气。
阿尔钦接着又说：“我知道，你们想知道比尔如 何反应。我两个星期前告诉他这个消息的时候，他 当时不相信这件事。他找了很多技术负责人咨询了 他们的意见。昨天晚上，他找我开了会。他说：‘你 自己看着办吧，我不管了。”’阿尔钦神情专注地解 答了其他人的问题，其实，他没有说的是他自己因 为这个问题已经丢官。不久之后，吉姆·阿尔钦宣 布了自己的退休计划。
当时，从头做起的消息对于大家来说，真是个 巨大的打击。7 大家静默了几秒钟以后，如同从梦 中惊醒一般，开始七嘴八舌地讨论各种对策。最终， 我们讨论出来的最可行的对策就是：“彻底改变这三 大目标，具体做法是：（1）不允许用 c#；（2）WinFS 要取消，但是先不要告诉合作伙伴；（3）Avalon 也 要修改，看能留住多少。”
我对大家讨论出的技术决定是认同的，但是我
觉得对合作伙伴应该坦诚透明。于是，我试着提出
意见，我对阿尔钦说：“既然要取消一个项目，就应 该坦诚地告诉合作伙伴。”
半天以后，我回到我的团队，对着四五百人宣 布了这个一重大消息”，我压抑着自己的痛苦和激动， 告诉员工：“今天我去开 VP（副总裁级别）的会议， 吉姆·阿尔钦告诉我一个令人惊讶的消息，按照新 公布的三个原则，我们要重新策划我们的工作。我 知道，这个消息对大家来说可能令人难以接受，但 是，如果按照原来的计划，我们真的无法完成 Vista 的发布，因此，重新策划和重新工作是最明智的选 择。希望大家能够振作起来，别受太大的影响。”
这个时候，我看到员工的脸上也露出不可思议 的表情。很多员工在我宣布“噩耗”以后，身体僵 在那里一动不动。我非常理解这些员工的感受，因 为我和他们在这两年半同样经历了彻夜不眠和全力 以赴。这样的决定对我和他们来说，同样是无法想 象的打击。但是，我们知道，在高科技公司工作多 年，半途而废和无疾而终是时有发生的事情，而作
为一个探索者，接受是必须的。
按照新的规划，我们开始收拾现有的已经做好 的工程，看看什么该丢掉，什么该留下。不幸的是， 当我们开始重新作策划的时候，发现我们所有的工 作几乎都要丢掉重做。两年半的时间呀这样的割舍 让我倍感痛苦。另外，按照新的规划，我发现我们 能做出的有用户价值的东西微乎其微，这让我们非 常失望。不过最后，Windows Vista 推出时，十大 功能里面，有两项是我的团队做的，只是那仅仅发 挥了原来的创意和潜力的 10％。
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微软从 1992 年开始进入中国，那个时候，微软 在中国人眼中还是一个蒙着神秘色彩的跨国公司。3
年以后，39 岁的比尔·盖茨一跃成为世界首富，轰 动了全球。而 1995 年也正是 Windows95 横空出世的 年份，全世界都对微软的新革命所带来的技术改变
而激动不已。
在媒体上，微软不断讲述着自己推动了全世界 的一场新革命，进而改变了数亿人的生活。人们也 对于这家公司造就了数以千计的“百万富翁”感�
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