一个狗娘养的自白-第14章

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　　迪本斯也是一位体育迷他同意我的看法。但是我们的技术专长甚至比我们的融资能力更差因此我们并没有想出一个神奇的办法来及时发送任何一种在日报基础上的全国性刊物。
　　只是一个白日梦而已。20年过去后卫星的魔力意味着那种梦想以及其他许多种传闻梦想都可以变成现实了假如那些梦想者同时还是现实主义者的话。
　　我渴望创办一份全国性的出版物随着加内特公司挣脱其在东北偏远地区的羁绊这种梦想就越来越强烈了。1966年我在佛罗里达成功创办《今日》报其后1969年又收购了加利福尼亚的《圣贝尔纳丁诺太阳电讯报》。现在我们发展到了纽约州、佛罗里达州和加利福尼亚州并且在全国各地都有了基础。
　　1970年我成为加内特公司的总裁我和董事会主席一起参与竞争。大家几乎在所有现实目标上达成一致意见尽管我们在远期目标上有不同看法。
　　＊他是一位买家仅此而已。
　　＊我也喜欢收购但我更喜欢自己建造。
　　在整个70年代我们收购了46家日报每家日报自身都是相当好的投资。但是自从1973年我成为首席执行官以后任何一家在地理方位上能够满足我建造一个真正全国性的印刷基地和发行系统的愿望的报纸都是值得要的也要求我们的出价越来越高。
　　正是这个原因当我们1982年创办《今日美国》的时候我们处在了极好的地位我们有现代的胶印厂不仅仅能够为我们自己所有的报纸提供印刷服务而且还使我们的报纸很容易大部分大都会市场。
　　我们可以在自己的印刷厂印刷《今日美国》只需要一两个小时的驾驶时间就可以把报纸送往主要的市场：纽约、费城、匹兹堡、底特律、明尼阿波利斯、西雅图、圣弗朗西斯科、洛杉矶、丹佛、印第安纳波利斯、新奥尔良、亚特兰大和迈阿密。
　　这个网络并没有覆盖到全国因此在别的市场上我们必须跟印刷厂签订合同。但是这个网络已经是足够大的了可以给我们相当大的优势胜过了任何一家想架设全国网络的报业集团。
　　常识击败了战略策划
　　有些首席执行官称此为战略策划并雇用一大堆MBA来告诉他们为什么要这么干或者一般来说为什么不这么干。我从来都不干这样的事情。
　　反过来我依靠常识。首席执行官应该有提前计划的聪明和直觉之后雇用一批专家来帮助他揣测“如何”实现他的“什么样的”梦想。
　　对加内特公司来说这种“什么样的”梦想就是一种新的全国性日报能够吸引普通人的兴趣。到1978和1979年的时候这样的梦想已经相当明晰了。
　　此前我并不能肯定我们创办全国性的印刷网络和发行系统最后到底会走到哪一地步。我看出了3种可能性：
　　＊一家独立的全国性体育日报按照《体育消息》、《体育画报》和我那份已经流产的《南达体育》的方式。
　　＊日报副刊或者是星期天增版或者是供我公司所有报纸使用的无所不包的一个版面上面有严格的全国性消息和广告。
　　＊一份完整和独立、供普通读者看的全国性日报。
　　1978年我开始一个人进行全国性调查以决定到底选择哪一种。
　　当时我刚刚被选为全美报业出版人协会的主席和总裁那个协会是全国报业集团的总汇。
　　我扮演的那个角色引起了很大的争议正如我担任的其他许多机构的职位一样。我担任该协会董事有8年时间但是我在那个协会的大部分时间都用来拿协会成员单位开玩笑说他们坚守传统愚不可及。
　　如果我所宣传的民主制度能够在那里普及那我永远也不可能在一大堆由蓝血贵族或清教徒构成的董事成员中升到顶层。但是洛杉矶亚历山大市的出版人乔·史密斯是1976年至1977年年度的董事会主席按照该协会的传统他有权指定继任者。
　　乔是个循规蹈矩的人。我们两个人都喜欢伦敦塔卫兵式的杜松子酒两个人喝着杜松子酒解决了许多世界性的难题。他因为把南达科他州一个曾经穷困潦倒的小子提拔为全国最大的报业精英组织的首领而自豪。
　　按照程序并且有些勉强地正式选拔为全美报业出版人协会的主席和总裁以后我在就职演说中做了如下的保证：
　　＊作为主席要走遍全美所有50个州。
　　＊就当时的第一修正案问题发表意见。
　　在接下来的15个月里我果真就那么做了。我与许多州、地区和城市的团体见面和谈话包括报业同仁、读者、广告商、大学生等。
　　我在演讲中透露出来的消息总是说要把自由言论和自由企业上的公众利益根据当地情况进行改造。但是我的使命总是要为自己的公司服务。
　　博闻则多学
　　无论去哪里我都带着自己创办全国性报纸的使命但这样的使命只潜藏在自己心里。
　　我听得多说得少。我反复接到的消息是报业同仁认为自己办的报纸比读者所想的好得多。我也看那些报纸一看就是几百份。我的喷汽式飞机里装满了各地的报纸无论去哪里只要搞得到的报纸我都拿上。
　　有些报纸的确是糟糕透顶但也有许多报纸相当不错还有一些报纸出类拔萃。但是没有一家报纸是报纸编辑所认为的那么好更没有一家报纸能够为读者提供他们真正寻找的满足感。
　　除开仔细阅读各地报纸外我还到处找《华尔街日报》和《纽约时报》的全国版。对于这两份颇有声望的全国性出版物我形成了以下几点结论：
　　＊《华尔街日报》在全美国有极复杂的发行系统。在中等城市和许多大都会中心地区的有钱人当中这份报纸很受欢迎。但是该报无法伸及美国各地无数的小城镇。《华尔街日报》内容极其专业对于任何地方的普通读者来说是无法产生兴趣的。
　　＊《纽约时报》的全国版销量极少这令人奇怪本书写作的时候该版发行量仍然只有181，000份。一些大城市里数量有限的思想领导者或者那些想成为此类人物的人看这份报纸或者假装看这份报纸。但是这份报纸办得极死板贝托克里克和博伊西以及贝顿鲁基的读者根本不可能看这样的报纸面对这样一个枯燥无聊和头发灰白的老太太他们还有什么兴趣呢。
　　另外全国发行的《纽约时报》其实根本就算不上是全国版。它是纽约城都会版的一个缩微版把里面最有趣味的一些广告扔掉了同时又收集了很多新闻。
　　到1979年夏天我已经看到、听到和读到足够的材料让我相信的确存在一个真空的确有可能创办一家适合普通读者看的全国性日报。
　　而且在我看来相当清楚的一件事情是没有任何一个人或公司有加内特公司这样的优势来进行这样的举措。
　　＊我们比别的任何公司在更多的州里有更多的印刷厂。
　　＊我们在全美有一个很大的记者网络一共3，000多名新闻从业人员。
　　＊我们有极深的口袋加内特公司的年收入已经达到10亿美元。
　　＊我们的长处是我曾在创办《南达体育》的时候失败过因此能够提醒我哪些事情不要去做。
　　哪怕如此我还是知道这个想法极其大胆在公司内外都会遇到很大困难。
　　我决定采取用茶匙小口喂的简单策略。我希望稳定地赢得支持哪怕速度稍慢一些。从推广较为容易的地方着手我希望列出支持者的名单让他们帮助我解决推广中比较困难的问题。
　　结果有用。两年之后当加内特公司董事会投票支持启动《今日美国》计划时美国国家广播公司的前任主席朱利安·古德曼董事说：“一个理想自有其积蓄感染力的方式尤其是当这个理想是由董事长提出来的时候。”
　　我的家人最早得到消息而且也是最早列入支持者名单的。之后是加内特公司里面的几位密友再后慢慢发展到更为广泛的公司同仁后来才是公司的董事会成员们最后是我的评论人。到末了潜在的消费者也接受了。
　　拖上家人
　　我的家人必须知道正在发生什么事情这一点相当重要。如果启动《今日美国》项目那将意味着我的全部时间和精力绝对会投入其中而且要持续多年。而且我知道自己会成为国人嘲笑的对象评论者也会冷嘲热讽。家人必须要明白而且能够处理这些事情。
　　我相当走运因为我的两个孩子以前都经历过类似的事情。他们明白父亲受煎熬的时候自己应该保持冷静。他们准备好了接受新一轮的冒险当然也准备好了接受人们的虐待。
　　当时丹已经26岁并且成为一名新闻教育工作者。他十几岁的时候经历过很多动荡不安的人际关系变化我和他已经成为好朋友。
　　简当时24岁在范得比尔特大学学法律。她在佛罗里达大学研究过足球队员及其兄弟会之后就成为一名正儿八经的学者了。对父亲的冒险活动她是支持的也能从中得到满足。
　　当时是我与佛罗里达参议员罗里·威尔逊的婚姻生活的最后一年。哪怕两人之间的浪漫感情已经消失但仍然能够理解彼此在职业上的计划。她头脑敏锐对我把握《今日美国》的宗旨是极有帮助的。‘
　　由于家人都知情也跟我站在一边接下来我就去加内特公司内部找自己的心腹至交。按照下面的这个顺序但方法却彼此完全不同：
　　＊约翰·奎因当时他有53岁是首席新闻执行官。奎因为人跟我差不多。是我派去专门看管财务人员的那些财务人员不断施压总想把收益放在产品之前。他成为我们公司的良知所在。
　　＊约翰·赫塞尔顿当时59岁是负责报业事务的总裁。他是个中规中矩的人做事不张扬脚踏实地善于妥协。
　　＊道格拉斯·麦柯金戴尔当时40岁是首席财务官和法律事务主管。在财务和法律事务方面他是一位了不起的战略家。
　　我和这三个人都是首席执行官办公室的成员办公室是我组建的也由我本人充当主席。多年以来这个三人小组为我各种各样的行动提供了相当稳定的支持。
　　奎因：有远见有前瞻能力很贪婪但又很有人情味充满。
　　麦柯金戴尔：为人谨慎有些守旧冷酷没有。
　　赫塞尔顿：是一位沉闷的妥协者。
　　每一个大型机构的高层管理人员都应该有这样的人员组合。
　　任何一家公司的首席执行官都不应该假定自己能够唱独角戏这一点相当重要。同样重要的是他不能让自己的左右全都围满思想与行为风格一样的人。
　　正是这个原因我的三驾马车对我的用处如此之大。任何时候我都可以指望他们强行推进或者悬崖勒马或保持中间状态。
　　后来在《今日美国》处在形成阶段的时候我又往首席执行官办公室里加进了一个人是玛德琳·简宁斯当时已经46岁是标准品牌公司人际关系部的部长。我请她来当主管人事的副总裁和首席执行官办公室的成员。她成为一名得力助手也提供了一个以女性眼光看事的角度对全部由男性构成的顾问圈子形成了强大的弥补作用。
　　我让奎因和麦柯金戴尔彼此相左很喜欢他们这样并且从中受益无论是在公开场合还是在私人事务中他们也很喜欢这样。他们两个人意见相左这样可以刺激新思想的产生对无论大小的各种事务都是更加详细的审视。
　　辩论的益处
　　哪怕对做出的决定已经相当确信公开辩论还是有益于所有人的。
　　在奎因与麦柯金戴尔之间的对抗中和事佬赫塞尔顿总是会在两极尖锐对立出现之前适时介入。他的妥协干预总是正好与主席的意愿相吻合因为他相当明白我的意思。或者我会提前告诉他我到底倾向于哪一方。
　　由于我为《今日美国》而寻找的是支持者而不是警告或妥协因此我总是先去找奎因话总是说得直白明确。
　　他总是一激就上全盘支持“这是个好机会必须要抓住”他说。奎因很快明白这个重大的冒险活动一旦成功从职业的角度上看会对加内特公司意味着什么。奎因从不担心利润的问题他把这样的事情交给麦柯金戴尔去操心。而道格一向的原则是只考虑利润其他的先放到一边去。
　　奎因的职业本能是搅和：这意味着一个出口或者是一个避难所。加内特公司的记者每年都有离开的他们在我们设在契利柯特、钱柏斯伯格、雷诺或罗切斯特的实习基地得到培训之后就想去大都会的报纸、杂志或网络。
　　这有助于我们吸引和留住来自各所高校的最好的天才记者而且有助于使加内特公司从一个小型报业联盟一步发展为大型报业集团。
　　我和奎因开始筹划如何把这个计划的想法一点点灌输给其他人。我们还开始计划研究与开发方案从而导致项目的最后启动。
　　我们谨小慎微一步一步地向前迈进在两年时间里我指导着这个过程的进展之后再请董事会做出“开始”决定。
　　1979年11月18日：我给首席执行官办公室的各位成员打电话包括赫塞尔顿、麦柯金戴尔、奎因讨论“某些年终回顾和未来计划”问题。
　　那是罗切斯特一个寒冷和沉闷的早晨在公司总部25楼董事室里壁炉的柴火发出劈啪的响声我们4个人谈起了行将结束的一年。我们一致认为那又是不错的一年的确也是如此。
　　那一年我们以3。62亿美元的低价收购了综合传讯公司使我们得到7家电视台、在辛辛那提和奥克兰的几家大报还有北美最大的户外广告公司当时该公司共有38，000块广告牌。
　　“业务跟平常一样”但给我们带来了10。65亿美元的收入那是我们的年收入第一次达到10亿美元以上共有1。35亿美元的利润比头一年上升19％。
　　麦柯金戴尔很喜欢谈论数字我把话题转开了。
　　“我们来谈谈来年和未来吧。”我说。我起立站起身来在壁炉前来回踱步。我经常会在开会的时候来回踱步这么做的时候麦柯金戴尔总是会紧张起来别的人也是一样。他们明白这是一个信号表示我要么感到无聊了要么是在想什么事情要么是准备突然之间向他们发问。
　　无论是哪一种会议我很少一气坐到底的。我站着的时候思想更清晰走路的时候也是一样包括伸展腿脚的时候。活动身体不仅仅让我头脑清晰敏锐而且还有助于我更好地观察一些人更容易明白